CONFIGURACIONES


configuracion.jpg
Leer Paper




PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Introducción
Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill en Canadá y un acucioso escritor de temas relacionados con la planificación. Los comentarios que hacemos a continuación tuvieron como base su libro “El auge y caída de la planificación estratégica”, un artículo similar del Harvard Business Review y las referencias de otros autores.

Son muchas las referencias que se hacen a Mintzberg de parte de autores como Tom Peters, Nicolás Majluf y Peter Senge, por nombrar sólo algunos. Es destacable que sus propuestas sean tan bien recibidas, al mismo tiempo que son tan… revolucionarias.


Critica de Mintzberg a la planificación tradicional

Critica Mintzberg que todavía la guía de las organizaciones sea la administración científica iniciada por Frederick Taylor, camino que implica una separación entre pensamiento y hacer, dando lugar a crear nuevas funciones con personal especializado, quienes manejan muchos números y hacen perder de vista la visión de la empresa. Dice Mintzberg: “Esta confusión miente en lo fundamental del tema: las más exitosas estrategias son visiones, no planes”.

Explica Mintzberg que: “La planificación siempre ha tenido que ver con análisis, esto es, descomponer objetivos en pasos estructurados, un camino lento y generalmente inútil”. Agrega que: “buscando en todos esos conectores de cajas que suponen darle a usted estrategias, nunca encontrará una única que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una original estrategia”.

En contraste, propone el pensamiento estratégico, basado en síntesis. Incluye intuición y creatividad, el resultado es una integrada perspectiva de la empresa.

Indica que la planificación estratégica no sólo es un proceso caro e inútil, además es peligroso, porque representa un estilo calculador de administración, no un estilo de compromiso.


Auge y caída de la planificación estratégica

En su artículo del Harvard Business Review, “Auge y caída de la planificación estratégica”, dice: “Para la planificación estratégica, la gran falacia es: dado que el análisis logra síntesis, la planificación estratégica es creación estratégica. Esta falacia descansa en tres supuestos falsos: las predicciones son posibles, los estrategas pueden separarse del tema de sus estrategias y el proceso estratégico puede formalizarse… ¿Cómo en el mundo una compañía puede conocer el período de pronóstico por el cual puede pronosticar con cierta precisión?… Los verdaderos estrategas ensucian sus manos cavando ideas, y las verdaderas estrategias se construyen de las pepitas que ellos descubren… Los sistemas formales ciertamente pueden procesar más información, al menos información dura. Pero nunca pueden internalizarla, comprenderla, sintetizarla. En forma literal, la planificación formal no puede aprender”.

En el mismo artículo, señala el ejemplo de la cámara Polaroid: “Un día de 1943, la hermana de 3 años de Edwind Land preguntó por qué ella no podía ver inmediatamente la foto de ella que recién había tomado. En una hora, este científico concibió la cámara que iba a transformar su empresa. En otras palabras, la visión de Land fue la síntesis de la perspicacia evocada por la pregunta de su hermana y su vasto conocimiento técnico”.


Caída de la planificación estratégica

En su libro “El auge y caída de la planificación estratégica” indica los problemas de la planificación estratégica. Veamos dos de ellos:
“El proceso que mata. Reducir la elaboración de estrategias a un acto mecánico que se podía perfeccionar —como la búsqueda de Taylor de la forma perfecta de palear carbón— era un concepto equivocado y, al intentar aplicarlo, los planificadores sembraron las semillas de su propia destrucción.

Las cifras duras no son duras. El énfasis que la planificación pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de “medir todo lo que es medible”. Los resultados son, en el mejor de los casos, limitantes… La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar importantes factores no-económicos y no-cuantitativos… Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable… Se produce un énfasis en estrategias medibles, como el costo y la eficiencia, sobre otras menos medibles, como la innovación o alta calidad”.

Tom Peters dictó un seminario en Chile donde se refiere en parte al importante papel de Mintzberg en la muerte de la planificación estratégica. Más concretamente, en su libro “En busca del ¡Uauu!”, dice: “Sin duda, nuestro insensato romance con la planificación, que floreció en la década de los 60 y finalizó hace unos doce años (cuando el entonces neófito presidente de General Electric, Jack Welch, liquidó el sistema de planificación hiper-formalizado de su corporación y, con él, a la mayoría de los planificadores de la casa matriz). Sin embargo, ese texto —se refiere al libro “The Rise and Fall of Strategic Planning” de Mintzberg— académico, pero muy ágil, es… bueno… tan enciclopédico, tan condenador… y tan rotundo, que coloca el último clavo en el cajón de un sepelio largamente requerido y esperado. Tal como yo lo veo, el libro de Mintzberg cierra de manera definitiva un importante capítulo de la saga empresarial norteamericana. La planificación estratégica es un caballo muerto que nadie volverá a montar”…

Comparar el concepto de Estrategia de Mintzberg con el de Michael Porter



Regresar